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3月11日，保时捷发布了2025年财务数据。2025年，保时捷营业收入达362.7亿欧元，集团销售利润从56.4亿欧元降至4.13亿欧元；销售回报率为1.1%，而上年同期为14.1%。
保时捷方面将业绩下滑主要归咎于约39亿欧元的特殊支出，包括约24亿欧元的产品战略调整及公司规模优化支出、约7亿欧元的电池相关业务调整产生的额外费用以及约7亿欧元的美国关税影响。
在全球汽车产业面临深刻转型与市场动荡的背景下，履新不久的保时捷全球执行董事会主席骆明楷（Michael Leiters）在2026年度新闻发布会上，宣布了公司“2035战略”计划的雏形，这将是公司历史上规模最大的战略与组织调整，主要包括三大支柱。
坚守“质大于量”，明晰高端定位
数据显示，保时捷2025年在全球共交付了27.9万辆汽车，同比下降10%。其中，保时捷在中国市场共交付41938辆汽车，同比大幅下降26%；在北美市场全年交付8.62万辆汽车，基本与上年持平；在本土市场德国销量为3万辆，同比下滑16%。
面对短期市场压力，保时捷方面指出，绝不会牺牲品牌长期价值以换取短期销量。骆明楷明确表示，即使在最具挑战性的中国市场，这一原则也不会动摇。在中国市场，尽管面临严峻的挑战，但保时捷的战略清晰而务实：一方面，继续挖掘燃油车型的存量需求潜力；另一方面，面对纯电动车领域的白热化竞争，保时捷明确表示不会为份额而参与“价格战”，因为这将侵蚀其赖以生存的高端品牌形象和利润根基。
同时，骆明楷为保时捷的品牌定位给出了精炼定义：“运动奢华”与“运动型高端”。其独特魅力在于能够覆盖从高度个性乃至绝对独一无二的顶级定制，到更广泛客户群皆可负担的非凡跑车。这种独特性与亲和力的并存，构成了保时捷清晰且难以复制的品牌形象，也是其实现产品溢价、高利润率和强劲现金流的基础。
另外，针对是否会在中国市场投产的问题，骆明楷回应道，保时捷始终对全球生产布局进行审慎评估。“目前，我们没有在中国建立本地化生产的计划。必须强调，任何此类重大投资决策都必须经过极其严格的审视，因为它不仅意味着巨额的资金投入，更涉及从建厂到整合本土供应链的复杂系统工程。”
未来，保时捷在华将持续优化经销商网络。骆明楷透露，在信息娱乐系统和数字化方面，保时捷已与中国本土伙伴建立了深度合作关系，全新一代中国专属车载信息娱乐系统将于2026年搭载在新车上，保时捷正在根据中国市场和客户的需求做出积极调整。
聚焦核心产品，转型更加务实
产品是品牌的终极载体。实现价值与销量平衡的前提是正确的产品与技术。保时捷承诺将继续打造拥有纯正品牌基因——即性能、情感、设计、传承与独特性，令人心生驾驶渴望的卓越跑车。
骆明楷坦言，过去为追求增长而快速扩充的新车型、新驱动技术及众多衍生版本，已为公司和客户带来显著的复杂性。因此，保时捷未来产品战略将呈现“收缩”与“扩张”并行的双主线：一方面大幅简化产品组合，减少复杂性和衍生车型，特别是那些需求有限的型号。另一方面，在核心盈利能力强的领域做“加法”，积极探索在现有两门跑车（911/718）之上，以及在卡宴之上的更高端细分市场。进一步拓展Sonderwunsch等顶级定制服务提供空间，强化品牌独特性标签。
在转型路线上，保时捷展现出显著的务实主义转向。市场风向已经发生转变，欧洲消费者接受电动转型的速度慢于预期，美国在环保和能源政策上甚至“开倒车”。因此，保时捷宣布将同步延长内燃机与混合动力车型的生命周期，并调整纯电动车型的推广节奏与产品组合。骆明楷强调，公司秉持技术开放态度，核心是遵循客户意愿，而非被动迎合法规。此举也旨在减少内部产品线的重叠与自相蚕食，提升资本效率。
全力降本增效，变革组织文化
卓越的产品与品牌需要卓越的运营作为支撑。骆明楷直言，要实现利润结构的显著改善，必须在成本与组织层面进行深度改革。
要建立具有竞争力的成本结构，意味着不仅降低采购与单位成本，更要从根本上重新思考跑车的开发模式。保时捷将深入挖掘车型间的协同效应，更灵活地运用集团内的平台与行业解决方案，并加大数字化技术应用。骆明楷指出，这将明确包括对大众汽车集团内部模块化平台的智能化利用，以期复现当年凭借卡宴、Macan成功开拓新市场时所依赖的协同效应，并提速产品上市时间。
在组织与文化的重塑上，保时捷将精简管理结构、减少层级、破除官僚主义，以实现更快决策与坚定执行。推进向绩效文化的转型，强调团队合作与个人贡献，并将此文化贯穿所有战略领域。
骆明楷总结道，“2035战略”是为保时捷重新设定航向的框架，是一个旨在全面提升竞争力与财务稳健性的综合计划。他坦言，这将需要艰难的决定与行动。最后，骆明楷援引保时捷的发展历程以坚定信心：“危机中总蕴藏着机遇。保时捷在过去已多次证明了这一点。最终，我们将以更强大的姿态走出这场危机。”